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從華為、萬科的人才發展實踐看培養人才的最關鍵一環

作者: 來源: 關鍵詞:人力資源管理師 企業培訓師 閱讀:32 2018年9月3日
 
在課堂上的“培養人”模塊,我首先會請學員思考一個問題:在培養下屬的過程中,你覺得最有效的方法是什么?

大部分學員會回答:干中學。的確,從實踐中學習是最重要的。1988年,美國最大的領導力教育機構CCL,針對上千名優秀的管理者做了一個研究:你們是怎么成長起來的?

根據調查的結果,研究人員總結出了70-20-10學習原則:70%的學習來自于實踐和歷練,20%來自指導,10%來自正式的培訓。

因此,今天無論是公司發起的培養項目,還是主管對下屬的培養計劃,都會包含實踐的部分。這與傳統上過于依賴正式培訓相比,已經有了很大的進步。但是,還不夠。

在設計包含多樣化方式的培養計劃之前,還有組織和管理者不應當忽略的最關鍵一環:選拔那些自我成長動機高的員工;激發下屬的發展意愿。在這個方面,優秀企業的實踐都有顯著的特征。下面以IBM、萬科、華為為例。

IBM:員工發展基金

郭士納再造IBM的過程中,與其他企業贈送管理者期權的做法不同,他要求管理者出資購買公司的股份,“必須讓他們付出一些代價”。在員工培訓發展政策中,IBM也延續了類似的做法。

在資助培訓方面,IBM的人力資源部門曾開創了一項新舉措。員工每年最多可以存放1000美元到自己的學習賬戶,IBM則額外補貼具體數額的50%。與個人應負責發展自己的理念相一致,員工可以自主決定如何及何時花費自己的學習賬戶中的基金。

萬科:自己的牛自己牽

萬科曾效仿HP發起“優才”計劃,加強人才梯隊建設。經過幾年摸索,逐漸形成了明確的理念和模式。2008年適逢股市形勢喜人,萬科借勢宣傳優才項目的核心理念:鼓勵員工對自我發展負責。

在具體操作中,萬科將這一理念有機融合進選拔流程:各單位提報候選人名單,集團人力資源部發送邀請函到候選人郵箱。候選人通過郵件,宣傳海報充分了解優才管理制度,承諾參與,并尋找推薦人進行推薦。

正是通過選拔流程,萬科希望實現與員工的互動,而“承諾參與”、“尋找推薦人”等則凸顯員工為自己發展負責的態度。另外,萬科也為優才設置了高壓線:連續兩個季度PDP(個人發展計劃)完成率低于50%,會被立即取消當年的優才資格。

華為:自我培訓,主動學習

幾年前在與華為朋友的聊天中了解到,華為內部培訓是“有償”的,會向學員收費。從華為的發展歷程可以看到,任正非在公司起步時就強調員工“自我培訓、主動學習”,而且一以貫之。

“培訓要靠自我培訓,灌輸性培訓不是長久之計,誰培訓了鄧小平,誰培訓了毛澤東?最優秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。(1998年,《培訓要務實》)”

“成功者都主要靠自己努力學習,成為有效的學習者,而不是被動的被灌輸者,要不斷刻苦學習提高自己的水平。(1999年答新員工問)”

“開放課程,讓有意愿的員工自我學習,鼓勵進步。培養不是等待被培養,而是自我培養、自我成長。(2011年與財經體系員工座談紀要)”

“我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式,轉變成你愛學就學,不學我們也不會給你穿小鞋,關鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留,而不是看你愛不愛學習……學習不要強求。我們不搞培養制,我們沒有責任培養你,我們是選拔制,選拔更優秀的人才上來,在全公司和全世界范圍內選拔優秀者,落后者我們就淘汰。(2011年《以選拔制建設干部隊伍》)”

德魯克:真正重要的是自我發展

英雄所見略同。早在1954年的《管理的實踐》中,德魯克就旗幟鮮明地提出了相同的觀點,公司/領導者在培養人才的實踐中,要把目標放在激勵每個人的成長和自我發展上。

“真正重要的是自我發展,世界上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人,要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這么做不但是家長式的不當干預,也展現了愚蠢的虛榮心理……每位企業管理者都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發展。每家公司也應該有系統地提供管理者自我發展的挑戰。”

激發內在動機:四項建議

在日常與下屬的互動中,管理者的很多動作都是為了幫助下屬。但是僅僅有真誠的動機是不夠的,幫助別人是最有技術含量的事情之一。

在培養下屬的過程中,與其費盡心思幫助下屬“設計”成長計劃,不如首先喚醒和激發下屬的成長意愿。下面給出一些具體建議,供管理者朋友參考:

1. 幫助下屬了解公司現狀和遠景。

一般而言,作為上司掌握的信息更全面,看問題的視角也會更高一些。管理者應當向下屬介紹公司現狀及未來的發展設想,鼓勵下屬了解公司的情況,并考慮如何伴隨公司的發展成長。

2. 幫助下屬了解自己。

對自我的清晰覺察,是發展的有力起點。每個人對自我的認知都存在盲區,作為上司可以結合下屬的日常表現,提供坦率的反饋。同時也可以尋求人力資源部門的幫助,通過專業測評工具來幫助下屬了解自己的個性和潛力。

3. 鼓勵下屬設立職業發展目標。

僅有少數員工會自行設計自己的發展計劃,大部分員工處于懵懵懂懂的狀態。清晰的職業發展目標,對于牽引的成長、激發內在意愿非常重要,主管可以鼓勵下屬思考未來,設立發展目標。

4. 提供有效輔導,鼓勵下屬擔責。

為了避免“三分鐘熱度”,管理者在鼓勵下屬設立職業發展目標之后,應該進一步幫助下屬行動起來。具體而言,可以通過有效對話和指導,助推下屬完成三個動作:

(1)策劃下一步行動計劃,制定時間表并與下屬達成一致。

- 什么樣的具體行動會幫助你達成目標

- 你的第一個步驟是什么,你什么時候開始

- 你如何持續關注自己的目標和計劃

(2)列出所需的支持。

- 誰可以支持你前行

- 我應該怎樣幫助你

(3)設立里程碑并明確責任

- 讓我們回顧一下我們的計劃

- 我們什么時候再見面談談這件事

鼓勵員工以成年人的方式對待自己的發展,這意味著自由與責任。

作者:康至軍
來源:微信公眾號:HR轉型突破(ID:HRBP-007)


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